2008年中国汽车行业经销商教育现状研究
提高经销商务方面的经营管理能力，教授相应的专业知识，传递品牌理念目前已经成为各大汽车整车厂的工作重心之一，其中一个很重要的举措就是建立了对于经销商甚至下游分销商的教育体系。
在经过了批发、井喷和紧缩后，我国汽车市场终于迈入了理性增长时期。随着市场竞争的日趋激烈，以及消费者购车的日趋理性，汽车经销商也感受到了前所未有的压力。所以，提高经销商务方面的经营管理能力，教授相应的专业知识，传递品牌理念目前已经成为各大汽车整车厂的工作重心之一。厂家纷纷加大了对经销商的“扶植”和投入力度，其中一个很重要的举措就是建立了对于经销商甚至下游分销商的教育体系，并开始关注教育手段的多元化运用，旨在通过提供教育的方式不断地给经销商“洗脑”，从而提升经销商的忠诚度。
那么，怎样的经销商教育才能达到预期的效果呢？本文将从技术和非技术两个角度对这一问题进行探讨。第一类主要针对车间，即增强经销商解决疑难杂症的能力。第二类则是针对人员发展、沟通技巧、操作流程、销售技巧、服务标准、管理技巧、财务等等相关的培训。此类培训不涉及很专业的技术问题，主要为了提高经销店的软实力而开展的培训，称之为“非技术培训”。
我国汽车经销商技术培训现状
优良的技师资源，极大程度地决定了一个4s店的服务能力。一项客户调研显示，客户到4s店的首要要求是更快更好地修车或保养。对比高质量的服务和快速的修理维护，绝大多数的客户选择了快速的修理维护，也就是说，只有当4s店的硬件能力能满足客户的基本要求后，服务才会为整体的CSI加分。
正是充分了解到了这一点，各大汽车厂商为了能够更快地培养优秀技师，纷纷增强了技师方面的培训。然而，由于资源的限制，目前国内的技术培训依然存在着一些不足。
1.操作实践较少。由于资源的限制，国内学徒在实际工作前的操作时间远远少于国外。更多时候，技术培训采取老师演示、学生听课的教课模式。只有在考核前的练习和实际考核时，学生才有时间进行操作。这样的培训有一个好处，就是能够在短时间内培训较多的学员，但对于培养优秀的技师，则存在着缺乏实践经验的瓶颈。
2.课程深度不够。这一方面是由于资源的限制，另一方面是基于我国的人才现状。国内很多学员是首次接触到汽车，而国外的同龄人，在进入学习前，已经与车打了10—20年的交道，拥有了丰富的车辆基础维修知识。因此，在有限培训时间里，学员能够操作运用就算合格，至于里面的机理，则要在工作中逐渐积累，自我学习了。
3.技术问题反馈机制不健全。技师在实际工作中，会遇到各种各样的问题。有的是课程中讲过的，而有的则是从未遇见过的。厂商在技术培训中教给学员的，必然是大概率的维修事件，但对于一些小概率事件，尤其是新品上市后的突发事件，在第一次培训中基本无法教授完全。因此，这就需要有一个相对完善的反馈机制，能够让厂商尽早知道问题，帮助解决。目前很多厂商也有这样一套机制，但很多时候，所谓的机制，只是有4s店的员工打电话给厂商相关部门，相关部门再出解决方案。显然，由于我国国土范围广大，不同地方4s店的信息沟通不全面，同样的问题会多次向厂商提出，造成厂商相关部门工作繁重与琐碎。
针对上述三个技术培训中的问题，目前国内外已经有一些成功的解决案例，或许能够给我们一点启迪。
针对操作时间少和课程深度不够的解决案例：
在马来西亚，有的公司采取培养式招聘，即从学校招来毕业学生后，先在培训中心进行集中培训，为期1-2年，主要是技术方面的培训。在培训过程中，每天上年都会进行理论教学，从基本汽车理论结构开始，逐步深入，下午则进行实际操作训练，每个学员都能分得一辆小模型，每天进行某一部件的讲解与常遇问题的解决。等学员完成了整个培训周期后，已经能够自主地拼装一辆车，并熟知了每个零件的特性和维修方法。在考试合格后，再进行沟通技巧的考核，按照不同人的能力和兴趣，就可以将人员分别安排在车间或服务顾问的岗位上了。在国内，也有不少企业直接招聘在读的技职校学生，进行在职培训，这样，既解决了学员学习时间的不足和课程深度的不够，又能够构建良好的校企合作关系。
针对技术问题反馈机制不健全的解决案例：
目前有的公司已充分利用互联网平台，开设内部论坛，为经销商建立交流平台。有些问题，在经销商的互相问答中已经能够顺利解决了。本文建议，如果同时能再伴以奖励机制，奖励答题准确踊跃的经销商，那么，一方面必然能够极大程度地激励经销商解决问题的积极性，满足经销商经验交流的需求，另一方面也能减少厂商相关部门的工作强度。同时，一些典型问题，疑难杂症，可以通过精华区进行收编，成规模以后可编写成手册，发给各家经销商作为工作指南，这样也从一方面提高了经销商解决问题的能力，为CSI添砖加瓦。
我国汽车经销商非技术培训现状
那些培训效果不大理想的企业，多有一个共同特点，那就是忽略了我国经销商员工的特点，盲目借用国外培训经验，采用国外培训模式，最终，既不能继承国外的成功经验，又没能满足我国经销商员工的“胃口”。
受制于我国特有的教育体系，我国的员工，尤其是刚进入工作岗位的员工普遍创造力不足，习惯于按部就班的工作方式。而国外，尤其是欧美国家的培训，主要以开放式的培训为主，很少有细节的标准给出，如果盲目以国外开放型的培训方式进行授课，不仅在课堂上，学员觉得拘束，而且在课后，学员也觉得没有学到所需的知识。
举个售后服务培训的例子。在国外，服务顾问多是从车间开始工作，在掌握了大量技术知识，有了实际操作经验后，再通过沟通技巧的考核，选拔合适的人员作为服务顾问。因此，他们的服务顾问，经验老到，前期诊断精确，服务周到，减少了很多不必要的客户投诉。反观国内，一个特点是服务顾问的薪资普遍不高，人员学历差异很大，高端品牌主要为大专以上，有的经销店能达到本科以上，而一些低端品牌，很多是中专以上的学历；另一个特点是，人员大多学校毕业后直接投入工作，很少有技术经验，因此这也造成了车旁诊断的失误，在一定程度上影响了经销店的客户满意度。而且，由于我国4S店的蓬勃发展，人才储备明显不足，即使有资深的技师，经销商也不愿意将其安排在服务顾问这一岗位上，而更多地安排在车间，因此，服务顾问的现实水平与国外水平的差距就限制了我们直接引用国外的培训内容，而是应该针对我国服务顾问的现状，进行重新设计。
另一方面，由于国外消费者的文化背景与我国存在巨大差异，很多培训课程是为这一特定的市场，特定的消费群体进行开设的，因此，引入我国后，一样的课程，反而可能阻碍经销商的日常运营。
举个客户服务标准课程的例子来说，在美国，如果客户看车，递上一杯水，便会使客户觉得受到了尊重。而同样的递水过程，在日本的话，可能就需要鞠躬，豪华车的经销商培训甚至会包含跪着双手递送，才会令客户觉得受到尊重。而在我国，美国式的无疑会令客户觉得受到了冷遇，而日本式的同样会令顾客觉得受到了拘束。
从内容上来看，目前来说，我国市场中培训项目设计较好的企业主要以日系合资企业为主。这主要得益于日本的文化属于东方文化派别，承袭了我国的文化特点，与我国文化相去不大。那么，究竟日系合资企业采用怎么样的培训项目，其又什么特点，能满足我国经销商非技术培训的需求呢？
第一，完善的培训课程
本田、丰田、雷克萨斯的培训覆盖了经销商日常操作的各千方面，大到经理管理，小到物件放置，无一不在其培训范围之内。在新车上市培训和其他主要培训之外，不断地跟进培训也是其一主要的特色，能够按照市场需求和公司的战略规划，时时地将必要的信息传递给经销商。
第二，详细的培训工具
参加过日系合资企业培训的人或看到过日系合资企业培训的人，都会被培训结束后受训人员手中大大小小的纸袋所吸引。这些大大小小的纸袋中装的不是别的，是一本本详细的培训资料，用来帮助学员巩固培训效果，并作为员工日常工作的一个有效辅助参考工具。
日系合资企业培训资料的主要特点：“多”、“全”、“细”。
“多”是指材料的种类繁多，有上课用的练习册，复习用的培训手册，日常工作用的工具集，以及辅助销售用的看板、车门挂卡等等。有了这些工具的帮助，丰田经销商的运营可以更平稳，更规范，更利于控制。
“全”是指材料的覆盖范围广泛。每一门培训课程都有自己相应的培训材料。即使是跟进培训，日系合资企业也会针对培训内容，专门开发材料，以做到培训的有章可依，有据可查，有书可学。讲师也会有自己的讲师手册，帮助讲师进行授课和阐述。
“细”是指材料的内容详细。“细”应该是日系合资企业材料的最大特点。我们常说：举一反三。之所以能够反三，是因为我们有了“一”。日系合资企业的材料，就是将这个“一”淋漓尽致地展现给受训者，以最简单的方式，让新进员工毫无困难地将一门工作迅速上手。“细”包含了两方面的特点；图表化和流程化。
图表化有利于知识的正确传递。举个例子来说，在说到服务标准的时候，日系合资企业的材料里会告诉你，正确的站姿应该是怎么样的，配以图示；在说到零件摆放规则时，正确的摆放方式和错误的摆放方式也会呈现在材料里，以图片的形式取代了烦琐的语言描述，使材料看起来简洁，明了。
流程化有助于帮助受训者采取正确的工作方式，在没有更好方案的时候，完全可以参照执行，并在这个基础上进行衍生。真正做到了“单一反三”。
当然，如前所述，日本的培训依然存在着水土不服的因素，那就是过于死板。对于我国企业，完全可以结合欧美与日本两者培训内容的优点，基础的流程应当细而全，进阶培训应当充分发挥员工的主观能动性，这样既保证了标准化，又保证了人员的发展。
日系合资企业也得益于文化的差异性小，一向采取授课式的培训，因此取得了较好的培训效果。
但是，这里所提倡的授课式与日系企业现行的授课式还是存在一定的区别。去上过日系企业的培训课的人都有一种感觉，那就是培训师是至高无上的，培训师的话便是真理。但是这样的培训，短时间效果比较明显，尤其对于基础培训。从长期来看，这种强加的、灌输式的培训必定会引起学员的不满，尤其是在进阶培训中。因此，我们更加崇尚的授课方式，是指在讨论、沟通后，能够给予学员参考的答案，让学员举一反三，而课程当中，还是应当以互动为前提，只有自己思考出来的东西，才会记得更深刻。
当然，日系合资企业的培训成功，也在于其不断重复的品牌理念及客户满意度的教育，以一种近手洗脑的方式，通过培训，提升员工的品牌忠诚度，激发员工的工作热情。唱歌、标语、口号等是他们常用的宣传手段。但是这样的培训模式也会有些负面作用，例如，企业文化不够活跃，员工感觉沉闷等等。因此，是否采取此种培训方式，也应按照不同企业的不同文化背景进行选择，切不可“拿来主义”。
在经过了批发、井喷和紧缩后，我国汽车市场终于迈入了理性增长时期。随着市场竞争的日趋激烈，以及消费者购车的日趋理性，汽车经销商也感受到了前所未有的压力。所以，提高经销商务方面的经营管理能力，教授相应的专业知识，传递品牌理念目前已经成为各大汽车整车厂的工作重心之一。厂家纷纷加大了对经销商的“扶植”和投入力度，其中一个很重要的举措就是建立了对于经销商甚至下游分销商的教育体系，并开始关注教育手段的多元化运用，旨在通过提供教育的方式不断地给经销商“洗脑”，从而提升经销商的忠诚度。
那么，怎样的经销商教育才能达到预期的效果呢？本文将从技术和非技术两个角度对这一问题进行探讨。第一类主要针对车间，即增强经销商解决疑难杂症的能力。第二类则是针对人员发展、沟通技巧、操作流程、销售技巧、服务标准、管理技巧、财务等等相关的培训。此类培训不涉及很专业的技术问题，主要为了提高经销店的软实力而开展的培训，称之为“非技术培训”。
我国汽车经销商技术培训现状
优良的技师资源，极大程度地决定了一个4s店的服务能力。一项客户调研显示，客户到4s店的首要要求是更快更好地修车或保养。对比高质量的服务和快速的修理维护，绝大多数的客户选择了快速的修理维护，也就是说，只有当4s店的硬件能力能满足客户的基本要求后，服务才会为整体的CSI加分。
正是充分了解到了这一点，各大汽车厂商为了能够更快地培养优秀技师，纷纷增强了技师方面的培训。然而，由于资源的限制，目前国内的技术培训依然存在着一些不足。
1.操作实践较少。由于资源的限制，国内学徒在实际工作前的操作时间远远少于国外。更多时候，技术培训采取老师演示、学生听课的教课模式。只有在考核前的练习和实际考核时，学生才有时间进行操作。这样的培训有一个好处，就是能够在短时间内培训较多的学员，但对于培养优秀的技师，则存在着缺乏实践经验的瓶颈。
2.课程深度不够。这一方面是由于资源的限制，另一方面是基于我国的人才现状。国内很多学员是首次接触到汽车，而国外的同龄人，在进入学习前，已经与车打了10—20年的交道，拥有了丰富的车辆基础维修知识。因此，在有限培训时间里，学员能够操作运用就算合格，至于里面的机理，则要在工作中逐渐积累，自我学习了。
3.技术问题反馈机制不健全。技师在实际工作中，会遇到各种各样的问题。有的是课程中讲过的，而有的则是从未遇见过的。厂商在技术培训中教给学员的，必然是大概率的维修事件，但对于一些小概率事件，尤其是新品上市后的突发事件，在第一次培训中基本无法教授完全。因此，这就需要有一个相对完善的反馈机制，能够让厂商尽早知道问题，帮助解决。目前很多厂商也有这样一套机制，但很多时候，所谓的机制，只是有4s店的员工打电话给厂商相关部门，相关部门再出解决方案。显然，由于我国国土范围广大，不同地方4s店的信息沟通不全面，同样的问题会多次向厂商提出，造成厂商相关部门工作繁重与琐碎。
针对上述三个技术培训中的问题，目前国内外已经有一些成功的解决案例，或许能够给我们一点启迪。
针对操作时间少和课程深度不够的解决案例：
在马来西亚，有的公司采取培养式招聘，即从学校招来毕业学生后，先在培训中心进行集中培训，为期1-2年，主要是技术方面的培训。在培训过程中，每天上年都会进行理论教学，从基本汽车理论结构开始，逐步深入，下午则进行实际操作训练，每个学员都能分得一辆小模型，每天进行某一部件的讲解与常遇问题的解决。等学员完成了整个培训周期后，已经能够自主地拼装一辆车，并熟知了每个零件的特性和维修方法。在考试合格后，再进行沟通技巧的考核，按照不同人的能力和兴趣，就可以将人员分别安排在车间或服务顾问的岗位上了。在国内，也有不少企业直接招聘在读的技职校学生，进行在职培训，这样，既解决了学员学习时间的不足和课程深度的不够，又能够构建良好的校企合作关系。
针对技术问题反馈机制不健全的解决案例：
目前有的公司已充分利用互联网平台，开设内部论坛，为经销商建立交流平台。有些问题，在经销商的互相问答中已经能够顺利解决了。本文建议，如果同时能再伴以奖励机制，奖励答题准确踊跃的经销商，那么，一方面必然能够极大程度地激励经销商解决问题的积极性，满足经销商经验交流的需求，另一方面也能减少厂商相关部门的工作强度。同时，一些典型问题，疑难杂症，可以通过精华区进行收编，成规模以后可编写成手册，发给各家经销商作为工作指南，这样也从一方面提高了经销商解决问题的能力，为CSI添砖加瓦。
我国汽车经销商非技术培训现状
那些培训效果不大理想的企业，多有一个共同特点，那就是忽略了我国经销商员工的特点，盲目借用国外培训经验，采用国外培训模式，最终，既不能继承国外的成功经验，又没能满足我国经销商员工的“胃口”。
受制于我国特有的教育体系，我国的员工，尤其是刚进入工作岗位的员工普遍创造力不足，习惯于按部就班的工作方式。而国外，尤其是欧美国家的培训，主要以开放式的培训为主，很少有细节的标准给出，如果盲目以国外开放型的培训方式进行授课，不仅在课堂上，学员觉得拘束，而且在课后，学员也觉得没有学到所需的知识。
举个售后服务培训的例子。在国外，服务顾问多是从车间开始工作，在掌握了大量技术知识，有了实际操作经验后，再通过沟通技巧的考核，选拔合适的人员作为服务顾问。因此，他们的服务顾问，经验老到，前期诊断精确，服务周到，减少了很多不必要的客户投诉。反观国内，一个特点是服务顾问的薪资普遍不高，人员学历差异很大，高端品牌主要为大专以上，有的经销店能达到本科以上，而一些低端品牌，很多是中专以上的学历；另一个特点是，人员大多学校毕业后直接投入工作，很少有技术经验，因此这也造成了车旁诊断的失误，在一定程度上影响了经销店的客户满意度。而且，由于我国4S店的蓬勃发展，人才储备明显不足，即使有资深的技师，经销商也不愿意将其安排在服务顾问这一岗位上，而更多地安排在车间，因此，服务顾问的现实水平与国外水平的差距就限制了我们直接引用国外的培训内容，而是应该针对我国服务顾问的现状，进行重新设计。
另一方面，由于国外消费者的文化背景与我国存在巨大差异，很多培训课程是为这一特定的市场，特定的消费群体进行开设的，因此，引入我国后，一样的课程，反而可能阻碍经销商的日常运营。
举个客户服务标准课程的例子来说，在美国，如果客户看车，递上一杯水，便会使客户觉得受到了尊重。而同样的递水过程，在日本的话，可能就需要鞠躬，豪华车的经销商培训甚至会包含跪着双手递送，才会令客户觉得受到尊重。而在我国，美国式的无疑会令客户觉得受到了冷遇，而日本式的同样会令顾客觉得受到了拘束。
从内容上来看，目前来说，我国市场中培训项目设计较好的企业主要以日系合资企业为主。这主要得益于日本的文化属于东方文化派别，承袭了我国的文化特点，与我国文化相去不大。那么，究竟日系合资企业采用怎么样的培训项目，其又什么特点，能满足我国经销商非技术培训的需求呢？
第一，完善的培训课程
本田、丰田、雷克萨斯的培训覆盖了经销商日常操作的各千方面，大到经理管理，小到物件放置，无一不在其培训范围之内。在新车上市培训和其他主要培训之外，不断地跟进培训也是其一主要的特色，能够按照市场需求和公司的战略规划，时时地将必要的信息传递给经销商。
第二，详细的培训工具
参加过日系合资企业培训的人或看到过日系合资企业培训的人，都会被培训结束后受训人员手中大大小小的纸袋所吸引。这些大大小小的纸袋中装的不是别的，是一本本详细的培训资料，用来帮助学员巩固培训效果，并作为员工日常工作的一个有效辅助参考工具。
日系合资企业培训资料的主要特点：“多”、“全”、“细”。
“多”是指材料的种类繁多，有上课用的练习册，复习用的培训手册，日常工作用的工具集，以及辅助销售用的看板、车门挂卡等等。有了这些工具的帮助，丰田经销商的运营可以更平稳，更规范，更利于控制。
“全”是指材料的覆盖范围广泛。每一门培训课程都有自己相应的培训材料。即使是跟进培训，日系合资企业也会针对培训内容，专门开发材料，以做到培训的有章可依，有据可查，有书可学。讲师也会有自己的讲师手册，帮助讲师进行授课和阐述。
“细”是指材料的内容详细。“细”应该是日系合资企业材料的最大特点。我们常说：举一反三。之所以能够反三，是因为我们有了“一”。日系合资企业的材料，就是将这个“一”淋漓尽致地展现给受训者，以最简单的方式，让新进员工毫无困难地将一门工作迅速上手。“细”包含了两方面的特点；图表化和流程化。
图表化有利于知识的正确传递。举个例子来说，在说到服务标准的时候，日系合资企业的材料里会告诉你，正确的站姿应该是怎么样的，配以图示；在说到零件摆放规则时，正确的摆放方式和错误的摆放方式也会呈现在材料里，以图片的形式取代了烦琐的语言描述，使材料看起来简洁，明了。
流程化有助于帮助受训者采取正确的工作方式，在没有更好方案的时候，完全可以参照执行，并在这个基础上进行衍生。真正做到了“单一反三”。
当然，如前所述，日本的培训依然存在着水土不服的因素，那就是过于死板。对于我国企业，完全可以结合欧美与日本两者培训内容的优点，基础的流程应当细而全，进阶培训应当充分发挥员工的主观能动性，这样既保证了标准化，又保证了人员的发展。
日系合资企业也得益于文化的差异性小，一向采取授课式的培训，因此取得了较好的培训效果。
但是，这里所提倡的授课式与日系企业现行的授课式还是存在一定的区别。去上过日系企业的培训课的人都有一种感觉，那就是培训师是至高无上的，培训师的话便是真理。但是这样的培训，短时间效果比较明显，尤其对于基础培训。从长期来看，这种强加的、灌输式的培训必定会引起学员的不满，尤其是在进阶培训中。因此，我们更加崇尚的授课方式，是指在讨论、沟通后，能够给予学员参考的答案，让学员举一反三，而课程当中，还是应当以互动为前提，只有自己思考出来的东西，才会记得更深刻。
当然，日系合资企业的培训成功，也在于其不断重复的品牌理念及客户满意度的教育，以一种近手洗脑的方式，通过培训，提升员工的品牌忠诚度，激发员工的工作热情。唱歌、标语、口号等是他们常用的宣传手段。但是这样的培训模式也会有些负面作用，例如，企业文化不够活跃，员工感觉沉闷等等。因此，是否采取此种培训方式，也应按照不同企业的不同文化背景进行选择，切不可“拿来主义”。
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