我国空调企业未来的发展策略

纵观中国家电业，虽说经历二十余年的迅猛发展，已经成为世界家电制造基地，其技术水平、生产工艺、企业管理等方面都有了长足的飞跃，但不能否认我们离世界家电强国的路还很漫长，看看彩电业刚刚迎来平板春天又再次陷入价格之战，手机业在2005年则是一片颓势，我们看到彩电业平板电视中外大战已拉开战幕，手机业则在沉迷中反思寻找出路，一言概之，要想走出冬天，就必然在今天找到出路。　　

　　反过来看看空调产品，我们认为中国空调业虽然进入低谷期，但空调业有其自身的产品属性与运作特征，虽说核心压缩机技术仍被外资企业所掌握，但目前我国已经形成完备的制造产业链，我国企业制冷领域的研究也有了很大程度的提升，再加上目前我国本土市场的特殊情况，我们认为在空调业本土品牌是能够与外资品牌对抗的，本土品牌也是能够在市场、技术、品牌、销售等诸多环节找到自己的发展空间，下面我们分别就这几个方面来探讨我国空调企业未来的发展道路。　　

　　加强技术投入，提高产品竞争力　　

　　2006年1月26日国务院颁布了《国家中长期科学和技术发展规划纲要》(2006年－2020年)，其中对制造业提出相关内容，积极发展绿色制造，加快相关技术在材料与产品开发设计、加工制造、销售服务及回收利用等产品全生命周期中的应用，形成高效、节能、环保和可循环的新型制造工艺。用高新技术改造和提升制造业，大力推进制造业信息化，积极发展基础原材料，大幅度提高产品档次、技术含量和附加值，全面提升制造业整体技术水平。对于空调产品来说，加强技术投入提高技术含量，特别是直流变频技术、电控技术、系统优化技术等，改善工艺流程提高感观效果，控制成本提高性能，全面提高产品竞争力。　　

　　今年3月6日，发展改革委和质检总局公布了第二批节能产品备案情况，截至2006年2月9日，共有171家空调、电冰箱企业提交备案材料。其中空调厂商73家、5197个型号通过备案审核，电冰箱厂商共98家、2551个型号通过备案审核。中国标准化研究院对目前市场上能效等级达1级的产品进行统计，结果显示，1级产品型号总量居前5位的空调企业是：科龙、格力、美的、志高和海信，超过目前一级能效3.4的空调总数达到了125款，依次为科龙32款，格力24款，美的9款，志高9款，海信8款，而某些国内企业仅一款，并且在外资品牌中空调的节能产品几乎寥寥无几，最高为LG 6款，从这些数字可以得出一个结论，我国空调企业在空调技术水平方面已经达到了非常高的程度，并且在健康方面发展很迅速，儿茶素、光触媒、溶菌酶、维他命C、银离子、换新风、负离子、独立换气、无水加湿等技术都陆续出现，外观工艺方面体现，2006年新品中更多色彩鲜艳的面孔出现，如海尔的三超双新风、TCL的钛金双鲜风、科龙的双效爵等，面板材料也从普通材料进化为钢化玻璃，这系列都说明本土品牌可以与外资品牌平起平坐。

　　还有一点需要强调的，那就是产品的创新，从理论上来说，新品主要来自市场型新品与技术型新品，在某些技术我们没有完全掌握的前提下，本土企业最大的优势就是来自市场型新品，就必须站在市场角度上开发新品，例如，2005年LG推出一款HDS/HAD产品，这是在目前市场上首次出现以水彩画、风景画为面板的空调，而同年我们看到TCL志高各自推出了花好月圆系列与君兰系列，前者为六幅可换画面，后者为点缀型君子兰图案，应该说这都是外观内容的丰富与提升，这就是创新，再如，随着农村市场的崛起推出一些功能相对简单性能稳定价格也相对低的农村空调，这与工程机市场雷同，格力与美的都推出了此种产品，推出市场后由于性能稳定价格低深受消费者欢迎；再如，针对特殊用途的空调，例如：蔬菜空调，加大循环风量，解决用电安全，提高制热功率，再如网络空调，通讯联络站内使用。中国市场南北跨度、东西市场差异、等级层次幅度都非常大，因此，　　

　　本土品牌尽管在单品空调能效方面有所提升，但还需要在全线空调方面继续加强能效水平提升，并在健康技术方面继续加强综合健康技术的应用与效果，工艺方面仍需提高工艺质量，这是未来本土品牌在产品方面需要加强的三个主流方面。　
　注重成本控制　 回归高端战略　

　　空调产品是高度依赖成本的产品，成本占销售价格比重很大，这就需要我们必须要办法控制制造成本，这就需要产品设计就开始，强调成本控制，必须要实现额定成本下的性能最优原则，加强采购、生产、销售环节的信息共享，加强信息沟通，实现采、产、销售的快速流通，再就是加强生产环节的成本控制，采用先进的技术以降低生产成本，这是基于生产方面的成本控制。　　

　　本土品牌必须要改变目前的长远发展战略，过去靠价格占领市场，今天就必须靠价值创造市场，从价格战到价值战转向，特别是我们调研发现，由于每个企业采取的发展战略差异直接导致环境剧变下市场销售表现出非常大的差异，如海尔，一直执着品牌建设，因为良好的品牌拉效应，海尔在成本压力下价格拉高的情况下，其市场销售并没有受到影响，外资品牌中回归高端战略的品牌，为LG，2005年LG宣布全面恢复高端战略，一些低端产品陆续退出市场，取而代之的精品，依托精美的外观与精细的人性化设计，高端产品颇受市场欢迎。从价格战到价值战的全面过渡典型品牌为奥克斯，前几年奥克斯凭借低价攻城略地，成长迅速，但当遭遇巨大的成本压力下，奥克斯不得不回归高端，但是从目前市场销售看，难度相当大，但经过05、06年初期的转型运作，还是看到取得一定的成效。　　

　　我们必须要看到高端战略，不是一句口号，不是挂在墙上的，而是落实到企业的每个环节从从产品的研发、生产、管理一直到销售渗透到每个环节，深入研究中国市场需求积极探究最适合本土的空调产品，站在国际化思路紧跟国际空调技术发展趋势，并进一步加大研发力度，开发行业领先的新技术，应用到空调产品中去提高产品价值，以此提升产品档次，从而不断实现高端产品的升级换代。并且考虑到产品生命周期与利润、规模之间的变动关系，一般来说，产品投入期，规模小，而产品利润相对高，此时单产品的利润相对整体利润比重较小，产品成长期，规模逐渐上量，单产品利润比重逐渐提升，当产品进入成熟期后，利润总量达到最高，而当产品进入衰退期，利润会逐渐缩小，而销售规模也会随之下降，因此，推广高端产品首先必须产品的快速推向市场，形成销售规模，这是推广高端产品的关键所在。　　

　　我们必须要看到，高端战略是具有长远作战思想，并不是短期行为，也不是停留在纸面上的，因此，持续不断得推出高端产品得必要性，源源不断的为市场提供高端产品，保持品牌的活力，因此我们必须要坚定在本土营销策略上执行，这是我们推广高端战略的市场基础问题。　　

　　并且要做好长期的发展战略，前段时间美的制冷家电总裁方洪波曾坦言，美的2005年国内空调销售450万台，并没有赚什么钱，这对于美的来说是一个拐点，那么既然美的如此，可想其他品牌都不会好到哪里去。不言而喻，目前国内空调业已进入马拉松长跑的最后阶段，比技术，比规模，比效率，这是一场严峻的阵地战，那么就必须需要企业基于未来发展做好亏损的充分准备，目前几乎所有的品牌都面临着盈利问题，只是都是多产品运作，靠其他产品为补给

　　针对业界的普遍思想，“高端树品牌、低端要份额”，要重新认识这一思想，高端产品产生销售到消费者家里、消费者使用反馈好、形成口碑，才能树品牌，如果高端产品只是摆在展台上，或是因为销售的某个环节处理不当引起投诉，怎么能树品牌呢？因为市场销售势能原理，低端产品销售要容易的多，容易上量，我们不能因为低端产品提成低，就要求每个人不卖低档产品，也不能因为低端产品提成低，就不卖了，这些思想都是错误的，必须要基于低端产品一定销售的基础上，通过导购、传播、促销主动把顾客需求向高端产品上转移，这里面最大的影响因素在于推广意识的系统加强，并不是导购环节一个环节的问题。　　

　　建立多渠道模式有效规避风险　　

　　大户操作体制是空调行业率先独创的渠道模式，不可否认这种模式对空调市场发展起到了巨大的推动作用，这种操作模式又被成为大区全权代理制，今天这种操作体系仍在空调市场中占有重要的位置。后期又出现了空调专卖店、终端直营店，最近几年又迅速崛起的连锁渠道，当然还有些特殊渠道，例如工程机销售渠道，这就是目前我们看到空调多渠道模式现况。　　

　　但是就目前来看，渠道市场也在发生剧烈的振荡，家电连锁对于空调产品来说可以喜忧参半，喜的是家电连锁已经占据了全国零售主量的一级市场，终端零售地位不可小觑，忧的是家电连锁产生了大量的应收帐款，并且各种费用多如牛毛，如果再考虑上市场推广费用，整个盘子盘下来，利润状况实际上已处于潜亏状态。在连锁开店的冲击与空调市场自身竞争的加剧，空调运营风险系数日渐提升，所以近几年来出现大面积传统代理商退出或是转向中央空调，或是其他产业，空调渠道资源逐渐变为一种稀有资源，这就更加剧了各大品牌对渠道资源的争夺战，因此2005年制冷年度后，空调渠道出现两种现象，一种富裕地区陆续组建联营公司，二是空调专卖店开始抬头，空调企业必须要建立多渠道模式分摊经营风险，这是不得已为之的策略。　　

　　因此综合起来看，我们还是建议空调企业能够创建多渠道、多层面、多区域的操作模式，保持区域与整体的协调统一，这主要考虑到企业运营风险的控制，应该把鸡蛋放进不同的篮子里面，这就需要企业建立多渠道模式的运营体系，最为重要的是“差异化与统一化策略”，差异化体现在产品支持、销售支持、合作模式、服务支持上，统一化体现在市场运作与品牌提升上，这一点已经有很多品牌开始运作，例如：LG、松下、海尔、美的等，都根据自己的渠道特性推出适合渠道的产品与配套服务，业务上分向跟进，然而在品牌运作上却是步伐统一的，相信这种操作思路会被继续广泛运用。　　

　　变革营销体制　提升营销系统竞争力　提高经营质量　　

　　目前空调企业的组织架构基本上都是“总部营销公司－分公司”模式，而每个分公司层面上又细分为市场部（或推广部）、业务部（或物流部）、财务部、服务部、办公室（处理日常事务部门），这是构成一个营销公司的成熟框架；但果我们把将其他品牌的分公司层面划出一个面，将属于市场功能的部分职能全部拿出来，无论有没有这个部门，大家可以发现，市场职能缺位是相当普遍的现象；随着市场竞争重心的聚焦，每个品牌应该加强营销营销力，特别是分公司层面的市场职能，强化区域市场运作，提升品牌，通过市场运作强力拉动销售，这是市场竞争的必然趋势，那种单靠经销商自己卖的做法，必遭淘汰。　　　

　　管理学中提到“环境影响战略，战略影响组织”，随着空调竞争的加剧，必然从传统的粗放管理走向精细化管理，从只重视结果到重视过程和结果的转变，改变原先的粗放模式走向集约化模式，为此必须要对营销组织框架进行调整，并根据区域概况改变营销体制，以保证子公司能够根据区域情况及时调整营销对策，最快最有效率的速度反应市场，并能从根本上提高分公司的积极性，促成其自身经营意识的加强，更好的保证高效率运作； 我们看到2005年旺季结束后，志高、长虹、奥克斯、格兰仕等品牌都对自己的营销组织框架进行了微调，2006年2月长虹组织框架再次发生变动，同时我们也看到美的在大面积招聘招聘，这些现象都说明了企业已经意识到必须要变革营销体制，提高系统效率，从而去提高经营质量，我们预测随着市场竞争的扩展，每个企业必定会对其营销体制进行变革。　　　　

　　针对不同的市场采取不同的策略，在一二级市场目前基本都是家电连锁业态，先做好优势明显、关系好、卖场支持大的客户，然后再集中资源轰炸终端，提升销售占比，在三四级市场依托区域代理商与地级市的营销中心充分实现重心下移，加大终端投入与管理，提升销售占有率，向代理与终端并重模式前进，只要我们把终端工作做到做深、做细、做透，终端出货就能增加，代理商库存就能快速到分销商或是终端商，整个销售链就能实现快速流动，实现良性的运转。同时，终端也是销售高端产品树立品牌形象，品牌营销的重要阵地，因此加强终端营销，快速提高销售，占领市场最为有效的途径。