朝日啤酒中国“潜伏式”扩张
内容提示：根据朝日公司向本报提供的资料，2009年，中国市场的销售收入占到朝日公司总收入的比重约为1%。而这时，朝日啤酒进入中国市场已经有15年。有未经朝日公司认可的资料显示，朝日啤酒2008年在中国地区的销售额达133亿日元，营业亏损27亿日元。
朝日啤酒公司有个梦想，五年后，跻身全球十大食品企业之列。不过，眼下的情况似乎有些尴尬。这家已有130年历史、日本最著名的啤酒制造厂商，希望五年后将达到集团总销售额2万亿-2.5万亿日元。朝日实现这一宏愿的助推器是，海外业务的迅速扩大。根据其战略规划，到2015年，朝日公司海外事业的销售将占到集团总销售的20%-30%。
根据朝日公司向本报提供的资料，2009年，中国市场的销售收入占到朝日公司总收入的比重约为1%。而这时，朝日啤酒进入中国市场已经有15年。有未经朝日公司认可的资料显示，朝日啤酒2008年在中国地区的销售额达133亿日元，营业亏损27亿日元。
在这样一个现状堪忧的海外市场，朝日将依靠什么来实现爆发性的增长？
低调的蛰伏 在2009年年初成为青岛啤酒第二大股东之前，朝日在中国啤酒市场一直处于低调的蛰伏状态。1994年，朝日啤酒正式进入中国市场。先后出资杭州啤酒朝日有限公司、福建泉州清源啤酒朝日有限公司、烟台啤酒朝日有限公司（现在是 “烟台啤酒青岛朝日公司”）、北京啤酒朝日有限公司，生产销售朝日啤酒、AsahiSuperDry、北京啤酒、杭州啤酒、烟台啤酒等，从而拉开了朝日啤酒在中国发展的序幕。1999年，朝日还在深圳与青岛啤酒合资建成了号称当时中国最先进的啤酒工厂。之后，朝日在中国啤酒业务的新一轮扩张则集中在2004年到2006年之间，包括北京啤酒朝日公司旗下新工厂的建造，在浙江湖州建立“浙江西湖啤酒朝日有限公司”。此轮扩产后，朝日啤酒在中国的生产能力预计达到约82万吨，销量约74万吨。不过，进入中国市场时日不短的朝日，却并未在市场份额中获得太大起色。从1994年到2003年，朝日啤酒在中国市场基本默默无闻；2004年开始大举反攻，包括用“北京啤酒”的品牌唤起消费者的认知，但是在营销等其他环节上，则未能撼动燕京啤酒的根基。资料显示，到2008年时，朝日啤酒在华投资企业的啤酒总销量在65万吨上下。但这样的产销量，比金星等国内二线啤酒品牌都显逊色。
在此期间，各大啤酒巨头展开了对中国地方啤酒企业的收购战。通过一系列的并购、新扩建，中国啤酒市场的第一集团军已经达到产销量数百万吨的重量级，更有甚者比如华润雪花，定下了2010年实现1000万吨的产量目标。相比之下，朝日啤酒在中国的扩张速度显得有些微不足道。在规模效应、价格策略均不占优势的情况下，朝日啤酒尝试将高端领域、某些细分市场作为突破口，希望找到新出路。比如开发了适合家庭消费的黑啤产品。朝日的黑啤虽然打开了一定的市场局面，并获得一定的品牌知名度，但是与中国中高端啤酒市场的其他品牌相比，比如百威、嘉士伯、喜力等，朝日只能算得上表现平平。在中国三星研究院战略组首席研究员邱静看来，中国市场的复杂性，是包括朝日啤酒在内的不少日本食品制造企业未能取得良好表现的重要原因。
包括啤酒、饮料等在内的食品制造都属于快速消费品行业，在中国这是一个完全竞争、甚至过度竞争的行业。中国消费市场变化非常快，对企业是个很大挑战。同时，由于中国幅员辽阔，市场细分复杂，这样一来，销售渠道的搭建工作难度更大。此外，中国消费者看重品牌，但对具体某一个品牌的忠诚度较低，很容易在品牌之间转换，对价格也比较敏感。但是，包括朝日在内的日本食品制造企业，在品牌塑造、宣传以及渠道建设上鲜有亮眼表现。
寻找保护色 帕勒咨询公司资深董事、一直跟踪研究日本企业的罗清启认为，“朝日啤酒等日本企业在中国的发展相对谨慎，他们不是要做自己的品牌，是怕受到消费者对日本品牌的抵触。”朝日啤酒在华就曾遭遇过这样的市场危机。
2005年3、4月间，有媒体报道，包括朝日啤酒在内的众多日本大企业资助篡改日军侵华历史的新历史教科书的编撰。消息一出，即刻引起市场连锁反应，长春等地连锁超市、餐饮企业曾一度停售朝日啤酒。有日本问题研究专家表示，包括朝日啤酒在内的日本企业要在中国赚钱，首先要尊重中国人的民族感情。虽然日本企业一直希望自己出现在其他国家时，能被当成是普通国家的企业来看待，但是日本在历史上带给其他国家的战争创伤使得日本企业在海外市场尤其是东南亚市场的拓展变得举步维艰。日本企业不得不选择低调。蛰伏的方式之一，是以一种更加隐蔽的方式在中国市场进行扩张，主要是股权合作、打造新品牌等。罗清启认为，包括朝日啤酒在内的很多日本企业一直在用这种战术方式，近几年的力度更大，包括谋求更多的持股比例。
以朝日啤酒早期注资的公司为例，有2/3已经是由朝日公司（或者与日本合作伙伴合资）控股，持股比例最高的是北京啤酒朝日有限公司，其中朝日公司持股72.83%。中国这样一个大市场，是包括朝日啤酒在内的日本企业决不会放弃的。从中国国内的情况来看，未来几年内中国啤酒市场的集中度会更高，大批中小品牌将被淘汰，除少数有实力的“地方诸侯”外，中国啤酒市场将由几个全国品牌分食。 从日本本土的情况来看，与中国啤酒市场群雄逐鹿生气勃勃的局面不同，日本啤酒市场正面临窘境。
在上述背景下，接手英博出售的近20%的青岛啤酒股份、做青岛啤酒第二大股东，不失为朝日啤酒在华扩张的明智之举。根据朝日公司介绍的情况，到2009年，朝日啤酒的海外投资额已经超过2000亿日元，其中大部分是在中国市场的投资。
围棋战略 2009年6月，在朝日啤酒接手的青啤20%股权完成交割后，朝日中国总代表山崎史雄在媒体记者前回忆不久前来中国上任时，他的老板告诉他中国之行的任务：在中国市场打造好品牌，如果再能赚点钱就更好了。朝日啤酒为何能在中国市场连续十数年地低调蛰伏着而不急于盈利？研究日本财团和企业的学者白益民对此的解读是，背靠财团、商社的日本制造企业，不会在一城一池的得失上计较，也不会将短期的盈利、绩效作为公司管理的重要目标，因为这些制造企业的管理目标是符合其身后财团的整体战略布局的。如果留意朝日啤酒在华的投资项目，可以发现一个有趣的现象：朝日公司常常与伊藤忠商事公司（简称“伊藤忠”）捆绑在一起。
根据朝日公司为本报提供的资料，朝日目前在华注资的6家啤酒厂中，有3家是由朝日啤酒与伊藤忠合资的投资公司持股的，在投资公司中，朝日持股60%、伊藤忠持股40%。北京啤酒朝日有限公司在1995年成立之时，也有伊藤忠的股份。而在啤酒业务之外，朝日公司在华的饮料、农牧业、乳品等业务，也都有与伊藤忠的合作。对此，朝日公司的解释是：伊藤忠是长期以来在中国开展事业的商社。在朝日啤酒开展中国业务时，伊藤忠一直凭借其在中国的经验提供了各种支持，至今两家公司也保持着合作关系。
对朝日与伊藤忠合作的“经验借鉴”说，白益民另有解读。白益民以伊藤忠商社举例介绍，伊藤忠基于贸易公司的优势，在一些大宗原料的采购上有优势，比如啤酒酿造所需的大麦；此外，伊藤忠还有渠道资源，比如在北京等一线城市常见的华堂商场，其投资主体华糖洋华堂商业有限公司中就有伊藤忠的股份；再有，伊藤忠已经将触角伸向了中国的食品制造业，比如康师傅的母公司顶新集团，也有伊藤忠的股份。
“这样一来，背靠商社、财团的日本制造企业在海外市场拓展时，不仅仅是公司本身的单打独斗，通过商社的资源，进而在上游原材料、下游的制造业、到终端的销售渠道都有了战略布局的可能。先布点，再由点连成片，这种布局思路是一种围棋式的战略。这样的网络布局，对于市场情报的捕捉能力可以想见。”白益民说，正是基于这种整体的战略布局，所以日本制造企业在海外扩张时，外界看到的是市场拓展进度慢、没有获利等布局初期的表现，但是十年、二十年甚至三十年后，这种“潜伏式”的围棋战略将显示出威力。
朝日啤酒公司有个梦想，五年后，跻身全球十大食品企业之列。不过，眼下的情况似乎有些尴尬。这家已有130年历史、日本最著名的啤酒制造厂商，希望五年后将达到集团总销售额2万亿-2.5万亿日元。朝日实现这一宏愿的助推器是，海外业务的迅速扩大。根据其战略规划，到2015年，朝日公司海外事业的销售将占到集团总销售的20%-30%。
根据朝日公司向本报提供的资料，2009年，中国市场的销售收入占到朝日公司总收入的比重约为1%。而这时，朝日啤酒进入中国市场已经有15年。有未经朝日公司认可的资料显示，朝日啤酒2008年在中国地区的销售额达133亿日元，营业亏损27亿日元。
在这样一个现状堪忧的海外市场，朝日将依靠什么来实现爆发性的增长？
低调的蛰伏 在2009年年初成为青岛啤酒第二大股东之前，朝日在中国啤酒市场一直处于低调的蛰伏状态。1994年，朝日啤酒正式进入中国市场。先后出资杭州啤酒朝日有限公司、福建泉州清源啤酒朝日有限公司、烟台啤酒朝日有限公司（现在是 “烟台啤酒青岛朝日公司”）、北京啤酒朝日有限公司，生产销售朝日啤酒、AsahiSuperDry、北京啤酒、杭州啤酒、烟台啤酒等，从而拉开了朝日啤酒在中国发展的序幕。1999年，朝日还在深圳与青岛啤酒合资建成了号称当时中国最先进的啤酒工厂。之后，朝日在中国啤酒业务的新一轮扩张则集中在2004年到2006年之间，包括北京啤酒朝日公司旗下新工厂的建造，在浙江湖州建立“浙江西湖啤酒朝日有限公司”。此轮扩产后，朝日啤酒在中国的生产能力预计达到约82万吨，销量约74万吨。不过，进入中国市场时日不短的朝日，却并未在市场份额中获得太大起色。从1994年到2003年，朝日啤酒在中国市场基本默默无闻；2004年开始大举反攻，包括用“北京啤酒”的品牌唤起消费者的认知，但是在营销等其他环节上，则未能撼动燕京啤酒的根基。资料显示，到2008年时，朝日啤酒在华投资企业的啤酒总销量在65万吨上下。但这样的产销量，比金星等国内二线啤酒品牌都显逊色。
在此期间，各大啤酒巨头展开了对中国地方啤酒企业的收购战。通过一系列的并购、新扩建，中国啤酒市场的第一集团军已经达到产销量数百万吨的重量级，更有甚者比如华润雪花，定下了2010年实现1000万吨的产量目标。相比之下，朝日啤酒在中国的扩张速度显得有些微不足道。在规模效应、价格策略均不占优势的情况下，朝日啤酒尝试将高端领域、某些细分市场作为突破口，希望找到新出路。比如开发了适合家庭消费的黑啤产品。朝日的黑啤虽然打开了一定的市场局面，并获得一定的品牌知名度，但是与中国中高端啤酒市场的其他品牌相比，比如百威、嘉士伯、喜力等，朝日只能算得上表现平平。在中国三星研究院战略组首席研究员邱静看来，中国市场的复杂性，是包括朝日啤酒在内的不少日本食品制造企业未能取得良好表现的重要原因。
包括啤酒、饮料等在内的食品制造都属于快速消费品行业，在中国这是一个完全竞争、甚至过度竞争的行业。中国消费市场变化非常快，对企业是个很大挑战。同时，由于中国幅员辽阔，市场细分复杂，这样一来，销售渠道的搭建工作难度更大。此外，中国消费者看重品牌，但对具体某一个品牌的忠诚度较低，很容易在品牌之间转换，对价格也比较敏感。但是，包括朝日在内的日本食品制造企业，在品牌塑造、宣传以及渠道建设上鲜有亮眼表现。
寻找保护色 帕勒咨询公司资深董事、一直跟踪研究日本企业的罗清启认为，“朝日啤酒等日本企业在中国的发展相对谨慎，他们不是要做自己的品牌，是怕受到消费者对日本品牌的抵触。”朝日啤酒在华就曾遭遇过这样的市场危机。
2005年3、4月间，有媒体报道，包括朝日啤酒在内的众多日本大企业资助篡改日军侵华历史的新历史教科书的编撰。消息一出，即刻引起市场连锁反应，长春等地连锁超市、餐饮企业曾一度停售朝日啤酒。有日本问题研究专家表示，包括朝日啤酒在内的日本企业要在中国赚钱，首先要尊重中国人的民族感情。虽然日本企业一直希望自己出现在其他国家时，能被当成是普通国家的企业来看待，但是日本在历史上带给其他国家的战争创伤使得日本企业在海外市场尤其是东南亚市场的拓展变得举步维艰。日本企业不得不选择低调。蛰伏的方式之一，是以一种更加隐蔽的方式在中国市场进行扩张，主要是股权合作、打造新品牌等。罗清启认为，包括朝日啤酒在内的很多日本企业一直在用这种战术方式，近几年的力度更大，包括谋求更多的持股比例。
以朝日啤酒早期注资的公司为例，有2/3已经是由朝日公司（或者与日本合作伙伴合资）控股，持股比例最高的是北京啤酒朝日有限公司，其中朝日公司持股72.83%。中国这样一个大市场，是包括朝日啤酒在内的日本企业决不会放弃的。从中国国内的情况来看，未来几年内中国啤酒市场的集中度会更高，大批中小品牌将被淘汰，除少数有实力的“地方诸侯”外，中国啤酒市场将由几个全国品牌分食。 从日本本土的情况来看，与中国啤酒市场群雄逐鹿生气勃勃的局面不同，日本啤酒市场正面临窘境。
在上述背景下，接手英博出售的近20%的青岛啤酒股份、做青岛啤酒第二大股东，不失为朝日啤酒在华扩张的明智之举。根据朝日公司介绍的情况，到2009年，朝日啤酒的海外投资额已经超过2000亿日元，其中大部分是在中国市场的投资。
围棋战略 2009年6月，在朝日啤酒接手的青啤20%股权完成交割后，朝日中国总代表山崎史雄在媒体记者前回忆不久前来中国上任时，他的老板告诉他中国之行的任务：在中国市场打造好品牌，如果再能赚点钱就更好了。朝日啤酒为何能在中国市场连续十数年地低调蛰伏着而不急于盈利？研究日本财团和企业的学者白益民对此的解读是，背靠财团、商社的日本制造企业，不会在一城一池的得失上计较，也不会将短期的盈利、绩效作为公司管理的重要目标，因为这些制造企业的管理目标是符合其身后财团的整体战略布局的。如果留意朝日啤酒在华的投资项目，可以发现一个有趣的现象：朝日公司常常与伊藤忠商事公司（简称“伊藤忠”）捆绑在一起。
根据朝日公司为本报提供的资料，朝日目前在华注资的6家啤酒厂中，有3家是由朝日啤酒与伊藤忠合资的投资公司持股的，在投资公司中，朝日持股60%、伊藤忠持股40%。北京啤酒朝日有限公司在1995年成立之时，也有伊藤忠的股份。而在啤酒业务之外，朝日公司在华的饮料、农牧业、乳品等业务，也都有与伊藤忠的合作。对此，朝日公司的解释是：伊藤忠是长期以来在中国开展事业的商社。在朝日啤酒开展中国业务时，伊藤忠一直凭借其在中国的经验提供了各种支持，至今两家公司也保持着合作关系。
对朝日与伊藤忠合作的“经验借鉴”说，白益民另有解读。白益民以伊藤忠商社举例介绍，伊藤忠基于贸易公司的优势，在一些大宗原料的采购上有优势，比如啤酒酿造所需的大麦；此外，伊藤忠还有渠道资源，比如在北京等一线城市常见的华堂商场，其投资主体华糖洋华堂商业有限公司中就有伊藤忠的股份；再有，伊藤忠已经将触角伸向了中国的食品制造业，比如康师傅的母公司顶新集团，也有伊藤忠的股份。
“这样一来，背靠商社、财团的日本制造企业在海外市场拓展时，不仅仅是公司本身的单打独斗，通过商社的资源，进而在上游原材料、下游的制造业、到终端的销售渠道都有了战略布局的可能。先布点，再由点连成片，这种布局思路是一种围棋式的战略。这样的网络布局，对于市场情报的捕捉能力可以想见。”白益民说，正是基于这种整体的战略布局，所以日本制造企业在海外扩张时，外界看到的是市场拓展进度慢、没有获利等布局初期的表现，但是十年、二十年甚至三十年后，这种“潜伏式”的围棋战略将显示出威力。
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